配资的好处
“有学上，更要上好学。”
作为人口密度和增速全国领先的城市，深圳办好教育对打造民生幸福标杆、建设先行示范区的意义尤为关键。
过去一年，深圳在教育规模上持续突破：全年新改扩建幼儿园、中小学校160所，新增基础教育学位18万个。
自百万学位建设攻坚以来，2020年-2024年深圳全市更是累计新增基础教育学位82.4万个，增长数量为全国城市之最，有力保障了超大城市适龄人口入学需求。
而在回应家长对“更均衡、更优质教育”的核心诉求中，教育集团化成为深圳提升教育质量的重要抓手。
随着中小学教育集团数量持续增加，“优质资源是否被稀释”“集团化能否实现1+1＞2”等问题，逐渐成为深圳家长群体关注的重点。
集团化让“名校光环”触达更多家庭
2023年上半年，在深圳打拼多年的陈福炜入住光明区长圳社区公租房，9月，孩子顺利转入光明区实验学校（集团）同心小学。
这所新建校不仅硬件高标准，更因隶属光明区首个“名校办新校”集团，让陈福炜格外满意：“‘光实’品牌家长认可，集团化办学帮我们节省了追逐优质资源的时间。”
这种“新校戴名校光环”的现象并非个例。
今年2月，楼村小学加入光明区教育科学研究院附属教育集团，目前，光明区已先后成立12个中小学教育集团，中小学教育集团化覆盖率达60%。
今年南山区新增4所义务教育阶段公办学校，均纳入集团化办学范畴，分别是南二外前海创新教育集团前湾学校、南二外前海创新教育集团妈湾学校、南山外国语学校（集团）高新小学和南山实验教育集团明远学校。
去年9月，西交利物浦大学与福田区人民政府校地合作的西交利物浦大学基础教育集团正式成立，成为该区第十个教育集团。数据显示，福田还与北大附中、港中文（深圳）等名校共建基础教育集团，集团化办学覆盖率超50%。龙华区集中揭牌观澜中学（集团）、龙华中学（集团）、艺术高中（集团）、深圳市红山中学（集团）、格致中学（集团）、龙华区潜龙学校教育（集团）4所中小学教育集团。
宝安区此前新成立的5个基础教育集团，则已覆盖全区10个街道。
数据显示，截至2024年，深圳公办中小学教育集团超80个，新建学校集团化办学实现100%全覆盖。“出身名门”“师资强劲”的标签，为不少家庭吃下“定心丸”。
规模扩张中的“贴牌隐忧”
随着集团化办学范围扩大，家长的新疑问逐渐凸显：名校教师输出是否稀释原校资源？纳入集团的学校是真正提质还是简单“贴牌”？成员校如何实现“各美其美”而非同质化？
对此，深圳已出台《深圳市公办中小学集团化办学实施方案》，明确鼓励高校、教科院组建教育集团，推动集团内教师交流制度化——要求新纳入学校15%以上教师由集团原成员校选派。鼓励以“直管学校+委托管理学校”模式为主开展紧密型集团化办学，同时积极探索联盟型、云端型、合作型及多校协同、区域组团、单法人多校区、多法人组合等多种集团化办学模式。
同时，深圳提出建立集团化办学溢出机制。即教育集团内成员校达到一定条件后，经过主管教育行政部门同意，可以脱离原教育集团。鼓励成熟的成员校溢出成为独立法人学校，作为牵头校组建新的教育集团，或吸纳新的校区，带动新的成员校共同发展，不断扩大优质教育资源增量。
去年，作为2015年第一批加入宝中集团的宝安中学外国语学校顺利溢出，成为深圳首个集团孵化集团校。
但按规划，2025年深圳将培育80个优质公办中小学教育集团，实现新建义务教育学校全覆盖。面对如此庞大的体量，有专家表示，集团化办学向纵深推进还应有更多思考。
观点
广东省人民政府督学 吴希福：
遏制集团化过度扩张，引导家长理性看待名校
南方+：有家长提出疑问：“遍地都是名校，到底是让孩子真的享受到了优质教育，还是只得到了一个名校标签？”您如何看待这种担忧？
吴希福：家长的担忧确实反映了集团化办学中存在的“贴牌”现象，这一问题不容忽视。但我们也需客观看到，“名校效应”的积极影响是真实存在的。当一所学校加入名校集团，对传统学校的师生而言，是一次观念与行为的冲击——教师会在名校文化的浸润下，潜移默化地更新教育思维、规范教学行为，这种由内而外的改变是显著的。
更深层来看，名校集团带来的不仅是标签，还有管理模式、课程体系、师资资源的流动，以及学生群体、家长圈层间的正向互动。可以明确地说，加入名校集团与未加入的学校，在发展根基上存在本质区别。
南方+：深圳部分教育集团附属学校数量较多，家长最关心的是分校能否学到“本部”精髓。要让分校不只挂招牌，您认为最核心的保障措施是什么？
吴希福：广东省早已规定，集团化办学原则上不超过9所学校，但现实中，家长对名校的过度追捧导致部分集团盲目扩张，甚至超出承载能力。集团管理层，尤其是党委书记、总校长精力分散，难免出现管理疏漏，这是问题的根源之一。
要解决这一问题，首先需严格执行政策红线，遏制过度扩张；同时引导家长理性看待名校，避免盲目迷信，为教育生态减压。
其次，选优配强集团核心领导层是关键中的关键——强校的核心是强领导，集团负责人需具备高政策水平、专业科研能力、系统治理能力，更要树立“每所学校、每位师生、每个家庭都重要”的理念，确保不让任何一所分校掉队。
最难啃的“硬骨头”，在于管理输出的深度与持续性——本部的理念要转化为分校的实践，需要管理层打破“传帮带”的表面化，建立标准化又具弹性的管理体系，让每个分校既能承接精髓，又能结合自身特色发展。
南方+：您认为深圳在推进集团化办学中，有哪些问题需要特别重视？
吴希福：首先，要深化对集团化办学内涵的理解——它不仅是资源整合的手段，更是建设教育强国、实现优质均衡、培养多元人才的重要路径，需跳出“规模扩张”的浅层认知。
其次，必须强化集团核心领导的选拔、培养与考核，确保负责人能切实承担起统筹发展的责任。关注集团与成员校之间的责权问题，成员校校级领导的职务级别问题，集团部门负责人与学校校级领导、中层干部之间责权关系等，避免“一言堂”，或“放养式”。
此外，集团化办学的组建、扩张或调整，必须尊重教育规律、贴合本地实际，兼顾师生与家长的真实需求，避免行政命令主导的“拉郎配”。
最后，应建立专门考核小组，依据省市标准开展年度评估，将结果公开并与后续发展挂钩，形成动态调整机制。
南方+：针对上述问题，您有哪些具体建议？
吴希福：第一，要借鉴国内先进地区的经验，避免闭门造车；第二，破除教条主义与形式主义，不盲目跟风扩张，也不低估集团化办学的潜力。更重要的是坚持“问题导向”——通过常态化调研、座谈、问卷，精准把握集团发展中的困难、学校的需求、家长的期待，做好SWOT分析，在变革中求发展。
集团化办学的终极目标，是从“均衡发展”走向“超越发展”：在资源共享中打破壁垒，在差异发展中形成特色，最终实现教育优质均衡的本质突破。
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